这两天忙着很多事情，有了些新的计划安排。从华尔街日报上的文章。我渴望成功，但是成功的道路很崎岖，要把握每个机会。
从实习生到董事长
现年45岁的伊曼纽尔•马塞达(Emmanuel P. Maceda)已是贝恩公司(Bain & Co.)亚太区的董事长了，然而20年前他刚加入公司的时候，还只是个暑期实习生。马塞达在贝恩曾担任过很多职务，包括全球招聘主管。这家全球管理咨询公司总部位于美国波士顿，在世界25个国家中拥有2,700名顾问和3,600个企业客户。马塞达的童年在菲律宾度过，他的父亲是政治家，母亲是电影制片人，他还有四个弟弟。少年马塞达的理想并不是商业咨询。他从芝加哥的伊利诺伊理工学院(Illinois Institute of Technology)获得了化学工程学位，之后在美国的杜邦公司(DuPont Co.)谋得了一份化学工程师的工作。在杜邦，他先后从事过塑料产品开发、营销以及销售工作，从而接触到了商业活动的各个方面。马塞达说，一旦有机会在不同的岗位上轮转，他就对商业产生了浓厚兴趣，他想也许应该读个工商管理硕士学位。于是，马塞达进入麻省理工学院(Massachusetts Institute of Technology)斯隆商学院(Sloan School of Management)学习，不过他当时仍不知道有管理咨询这样一个行业。在斯隆商学院读书期间，他曾说服自己的偶像之一、通用电气公司(General Electric Co.)董事长兼首席执行长杰克•韦尔奇(Jack Welch)来学校讲演。讲演中，一个戴着防毒面具的人向韦尔奇的脚边扔了一个酷似手榴弹的东西。韦尔奇因此中断了讲演，而马塞达在正确地判断出这并不是真的手榴弹之后，把它拣起来，拿着走出了大楼。
广告之后，有一天韦尔奇请马塞达吃午餐，并把他介绍给了通用电气的两位高级主管：企业战略主管和塑料营销主管。通用电气现任董事长杰夫•伊梅尔特(Jeffrey Immelt)当时担任塑料营销主管。两位主管都希望马塞达能加入自己的团队，但他最后还是决定去贝恩。在贝恩的香港办公室中，马塞达接受了《华尔街日报》记者Ellen Sheng的采访。《华尔街日报》（以下简称WSJ）：你为什么选择了贝恩，而没有选择通用电气？马塞达：当时贝恩已经有了非常明确的品牌形象，也就是要寻找机会进行改变。这看起来与我的个人目标很一致。WSJ：在早期的职业生涯中，你学到了哪些重要的东西？马塞达：我们大部分人年纪轻轻就开始工作了，希望能藉此充实自己的“装备”。我们都在积累经验。我学会了如何制定战略，如何推动组织变革，如何对人员进行管理和激励。同时，在你觉得自己有了一定的能力后，还需要接受这样一个事实：我知道自己在这方面并不擅长。这种认知非常重要，对我们这种注重团队精神的企业文化来说必不可少，因为这样你才知道该向什么人请教。我在这个行业、这个公司已经干了近20年，不过只是在最近5年，我才感觉到了游刃有余，而不再担心要不断增长自己的才干了。WSJ：对于新人，你最强调的一点是什么？马塞达：把握全局。有时，新人只是担心下一周或下个月会发生什么事情，或是只注意到手头上具体的事情。我希望每一位进来的新人都能牢记：要明白这些事情最终对我们真正的目标有何影响，也就是会如何影响客户价值的提升。WSJ：有些人立刻就能把握这一点，而有人永远无法掌握。员工能通过学习获得这种全局观吗？马塞达：我认为可以。和大多数事一样，有些人进来的时候就有全局观念──当然如果我们的招聘和评估程序都没问题的话。但也有一些人可能永远无法把握全局，这些人是另外一种极端情况。不过，对中间的大部分人来说，通过正确的培训组合，总有一天会茅塞顿开。WSJ：人们都说亚洲公司里管理层级太多，职衔太正式，缺乏灵活性。你是如何引入扁平化管理结构的？马塞达：通过了解文化上的细微差异，并对其进行管理。我们公司没有管理层级过多这样的问题。我们采取全球性、扁平化、一贯性的管理层级观。我在贝恩就是一个非常典型的经理，我75%的时间仍用于处理客户业务。WSJ：你曾遇到过难以应付的老板吗？你是如何解决的？马塞达：我很幸运，因为我遇到的老板都很棒。不过在我们这个行业，你的客户可以说是你的另一位老板。我倒是遇到过一些难打交道的客户。最糟糕的情况是，你最后发现客户的目标与你的目标并不相同，当然这种情况很少见。在这种情况下有时你只能选择放弃。你可以拒绝某个咨询项目。如果你认为交待你去做的事情与提升客户价值这一目标不相符，你可以拒绝。我碰到过几次这样的情况，不过都是早些年的事情了。WSJ：作为一位经理，你做过的最艰难决定是什么？马塞达：都是关于资源配置的问题，或是该在什么事情上说“不”。当你说“不”的时候，你常常需要在不同国家之间进行折衷。有时是短期和长期利益间的折衷。某个机会长期来看可能对客户更有价值，但在短期却无法盈利，或是成本过高。WSJ：你学会了该如何做这样的决定吗？马塞达：这和把握全局类似。如果我考虑了公司的全局，我就会想我做的事情是否会提升公司的长期价值？对公司的长远来说，这是否是最好的做法？WSJ：你最喜欢的管理书籍是哪本？马塞达：我是一名管理顾问，很多管理书籍的作者都是我的朋友。在这点上，我可能有点私心，我要说克里斯•祖克(Chris Zook)和詹姆斯•艾伦(James Allen)合著的《回归核心》(Profit From the Core: Growth Strategy in an Era of Turbulence)是我的最爱。书中收录了多年来我与客户打交道的一系列经验。回归核心不仅适用于客户，我认为对我们的公司也同样适用。贝恩的核心业务仍有很大的增长空间。虽然过去我们曾进行过各种不同的尝试，今后我们仍将继续下去，但我相信我们在核心业务增长方面仍有很大潜力。
从实习生到董事长
现年45岁的伊曼纽尔•马塞达(Emmanuel P. Maceda)已是贝恩公司(Bain & Co.)亚太区的董事长了，然而20年前他刚加入公司的时候，还只是个暑期实习生。马塞达在贝恩曾担任过很多职务，包括全球招聘主管。这家全球管理咨询公司总部位于美国波士顿，在世界25个国家中拥有2,700名顾问和3,600个企业客户。马塞达的童年在菲律宾度过，他的父亲是政治家，母亲是电影制片人，他还有四个弟弟。少年马塞达的理想并不是商业咨询。他从芝加哥的伊利诺伊理工学院(Illinois Institute of Technology)获得了化学工程学位，之后在美国的杜邦公司(DuPont Co.)谋得了一份化学工程师的工作。在杜邦，他先后从事过塑料产品开发、营销以及销售工作，从而接触到了商业活动的各个方面。马塞达说，一旦有机会在不同的岗位上轮转，他就对商业产生了浓厚兴趣，他想也许应该读个工商管理硕士学位。于是，马塞达进入麻省理工学院(Massachusetts Institute of Technology)斯隆商学院(Sloan School of Management)学习，不过他当时仍不知道有管理咨询这样一个行业。在斯隆商学院读书期间，他曾说服自己的偶像之一、通用电气公司(General Electric Co.)董事长兼首席执行长杰克•韦尔奇(Jack Welch)来学校讲演。讲演中，一个戴着防毒面具的人向韦尔奇的脚边扔了一个酷似手榴弹的东西。韦尔奇因此中断了讲演，而马塞达在正确地判断出这并不是真的手榴弹之后，把它拣起来，拿着走出了大楼。
广告之后，有一天韦尔奇请马塞达吃午餐，并把他介绍给了通用电气的两位高级主管：企业战略主管和塑料营销主管。通用电气现任董事长杰夫•伊梅尔特(Jeffrey Immelt)当时担任塑料营销主管。两位主管都希望马塞达能加入自己的团队，但他最后还是决定去贝恩。在贝恩的香港办公室中，马塞达接受了《华尔街日报》记者Ellen Sheng的采访。《华尔街日报》（以下简称WSJ）：你为什么选择了贝恩，而没有选择通用电气？马塞达：当时贝恩已经有了非常明确的品牌形象，也就是要寻找机会进行改变。这看起来与我的个人目标很一致。WSJ：在早期的职业生涯中，你学到了哪些重要的东西？马塞达：我们大部分人年纪轻轻就开始工作了，希望能藉此充实自己的“装备”。我们都在积累经验。我学会了如何制定战略，如何推动组织变革，如何对人员进行管理和激励。同时，在你觉得自己有了一定的能力后，还需要接受这样一个事实：我知道自己在这方面并不擅长。这种认知非常重要，对我们这种注重团队精神的企业文化来说必不可少，因为这样你才知道该向什么人请教。我在这个行业、这个公司已经干了近20年，不过只是在最近5年，我才感觉到了游刃有余，而不再担心要不断增长自己的才干了。WSJ：对于新人，你最强调的一点是什么？马塞达：把握全局。有时，新人只是担心下一周或下个月会发生什么事情，或是只注意到手头上具体的事情。我希望每一位进来的新人都能牢记：要明白这些事情最终对我们真正的目标有何影响，也就是会如何影响客户价值的提升。WSJ：有些人立刻就能把握这一点，而有人永远无法掌握。员工能通过学习获得这种全局观吗？马塞达：我认为可以。和大多数事一样，有些人进来的时候就有全局观念──当然如果我们的招聘和评估程序都没问题的话。但也有一些人可能永远无法把握全局，这些人是另外一种极端情况。不过，对中间的大部分人来说，通过正确的培训组合，总有一天会茅塞顿开。WSJ：人们都说亚洲公司里管理层级太多，职衔太正式，缺乏灵活性。你是如何引入扁平化管理结构的？马塞达：通过了解文化上的细微差异，并对其进行管理。我们公司没有管理层级过多这样的问题。我们采取全球性、扁平化、一贯性的管理层级观。我在贝恩就是一个非常典型的经理，我75%的时间仍用于处理客户业务。WSJ：你曾遇到过难以应付的老板吗？你是如何解决的？马塞达：我很幸运，因为我遇到的老板都很棒。不过在我们这个行业，你的客户可以说是你的另一位老板。我倒是遇到过一些难打交道的客户。最糟糕的情况是，你最后发现客户的目标与你的目标并不相同，当然这种情况很少见。在这种情况下有时你只能选择放弃。你可以拒绝某个咨询项目。如果你认为交待你去做的事情与提升客户价值这一目标不相符，你可以拒绝。我碰到过几次这样的情况，不过都是早些年的事情了。WSJ：作为一位经理，你做过的最艰难决定是什么？马塞达：都是关于资源配置的问题，或是该在什么事情上说“不”。当你说“不”的时候，你常常需要在不同国家之间进行折衷。有时是短期和长期利益间的折衷。某个机会长期来看可能对客户更有价值，但在短期却无法盈利，或是成本过高。WSJ：你学会了该如何做这样的决定吗？马塞达：这和把握全局类似。如果我考虑了公司的全局，我就会想我做的事情是否会提升公司的长期价值？对公司的长远来说，这是否是最好的做法？WSJ：你最喜欢的管理书籍是哪本？马塞达：我是一名管理顾问，很多管理书籍的作者都是我的朋友。在这点上，我可能有点私心，我要说克里斯•祖克(Chris Zook)和詹姆斯•艾伦(James Allen)合著的《回归核心》(Profit From the Core: Growth Strategy in an Era of Turbulence)是我的最爱。书中收录了多年来我与客户打交道的一系列经验。回归核心不仅适用于客户，我认为对我们的公司也同样适用。贝恩的核心业务仍有很大的增长空间。虽然过去我们曾进行过各种不同的尝试，今后我们仍将继续下去，但我相信我们在核心业务增长方面仍有很大潜力。
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